2019年01月07日 來源：中國文化報
我國民營演藝機構(gòu)面廣量多，富有大量民間文化的原生態(tài)基因，也正是因為這些特點，它們自然而然地承擔了基層文化演藝的傳承與發(fā)展工作。這些民營演藝機構(gòu)不僅是文化傳承最基礎(chǔ)和最廣泛的力量，同時也為文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展注入了更多活力。
據(jù)筆者調(diào)查，當前我國小規(guī)模駐場演出、民營專業(yè)劇場的人員規(guī)模在20人至40人，由于觀眾量小，對演出質(zhì)量要求相對較高，演員成本較高，通常有一部分固定演員和一部分兼職演員；小型民營藝術(shù)團的人員規(guī)模多在30人至60人。其中，多數(shù)團隊為業(yè)余劇團，沒有固定演員，演員隨機召集，這些演員的第一身份多為農(nóng)民、工人或其他職業(yè)人員，表演只是他們的業(yè)余愛好，劇團將演出所得在扣除基本成本后分配給演員；大型演藝團隊的人員規(guī)模多在300人至800人，運作較好的團隊，固定演員占比10%到20%，其余均為群眾演員或?qū)I(yè)院校學生，這樣不僅可以有效控制演出成本，也有利于與藝術(shù)院校共同培養(yǎng)新人。
為了更好地了解這些民營演藝機構(gòu)的營收情況，筆者走訪了一些民營演藝機構(gòu)的相關(guān)負責人。據(jù)了解，小型民營藝術(shù)團年營收多在100萬元到600萬元之間，成本控制合理及回款到位的團隊可以做到微利；大型演藝機構(gòu)的項目營收則在上千萬元，有的甚至過億元，但是因為運營成本、財務成本、資產(chǎn)折舊、土地費用等支出較多，大型演藝項目能夠真正營利的也并不多，只有少數(shù)項目，借由企業(yè)的IP優(yōu)勢、區(qū)位優(yōu)勢等取得了成功。另外，對于小規(guī)模駐場演出、專業(yè)劇場來說，品牌IP的培育十分重要，像老舍茶館、德云社等，如今都已經(jīng)成了知名品牌，對消費者吸引力強，營利也就自然不在話下。
2018年8月和9月，文化和旅游部分別組織了“全國民營文藝機構(gòu)業(yè)務骨干培訓班”和“全國民營藝術(shù)院團高級經(jīng)營管理人才培訓班”，希望借助培訓班，為全國各地民營演藝機構(gòu)、文旅管理公司等搭建交流溝通平臺，并提升參訓學員的相關(guān)業(yè)務能力。筆者在參加培訓過程中，通過與同行互相交流和研討，對當下我國民營演藝機構(gòu)的發(fā)展情況有了較為清晰的了解，同時匯集多方意見，對行業(yè)未來的發(fā)展進行了思考，并希望提供一些意見及建議。
筆者進行了相關(guān)統(tǒng)計，當前我國有約1.8萬家民營演藝機構(gòu)，促進如此數(shù)量級的企業(yè)或團隊可持續(xù)發(fā)展，需要制定一套規(guī)范化的管理辦法，以引導行業(yè)健康發(fā)展。民營演藝機構(gòu)具有準市場化的特點，行業(yè)協(xié)會的引導和推動能夠直接調(diào)動成員單位的積極性。因此，應行業(yè)發(fā)展需求，筆者認為成立國家、省、市三級行業(yè)管理協(xié)會十分必要。作為非營利性機構(gòu)，行業(yè)管理協(xié)會可以充分承擔起為政府和市場之間搭建平臺、協(xié)助演藝機構(gòu)維權(quán)等職能。
不同規(guī)模和類型的演藝機構(gòu)、演藝項目發(fā)展定位不同，因此要“對癥下藥”。對于小規(guī)模的民營演藝機構(gòu)來說，可以跨界與茶館、博物館、酒店等其他服務行業(yè)融合發(fā)展，從而形成小型休閑綜合體，在增加市場吸引力的同時，還可適當?shù)亟档惋L險；大型演藝項目吸引力強、對城市或景區(qū)品牌IP的塑造和提升有幫助，但是前期投入及運營成本均較高，多數(shù)旅游景區(qū)淡旺季現(xiàn)象明顯，因此在考慮設置大中型演藝項目之前，需要對旅游城市或景區(qū)的基本情況進行充分的評估，符合要求和條件的可以考慮設置推廣大中型演藝項目。
優(yōu)秀的演藝人才是民營演藝機構(gòu)立足和發(fā)展的基本條件之一。許多民間文化傳承人并沒有加入藝術(shù)團或演藝機構(gòu)的機會，只是憑借自身的力量在傳播文化，對于這些傳承人，政府或行業(yè)協(xié)會應為其建檔立庫，幫助其對接演藝機構(gòu)，同時定期組織培訓，提供必要的傳承和交流場所。在條件允許時，可采取網(wǎng)絡直播、虛擬現(xiàn)實等新技術(shù)記錄傳播他們的節(jié)目和背后所承載的文化。